шпоры к ГЭК "ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА"

 Ссылка на скачивание полной отформатированной  версии  со всеми схемами, формулами и рисунками, формат ворд в архиве, причем с этого сайта без всяких смс!

 

ВОПРОСЫ К ГОСЭКЗАМЕНУ шпоры к гэк

ПО РАЗДЕЛУ “ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА”1. Ф. Тейлор: возникновение и развитие научного менеджмента.Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале ХХ века. Основателем научного менеджмента по праву считается Фредерик Уинслоу Тейлор (20.03.1856 - 21.03.1915). Он рано включился в общественную и научную жизнь страны. Ф. Тейлор, начав жизнь с простого рабочего - ученика в механической мастерской, он вырос до главного инженера завода. Уйдя из компании он пропагандирует "научный менеджмент", открывает собственную консультативную фирму, становится держателем акций крупных компаний. Свое состояние в 10 тыс. долларов он увеличил к 1910 году до 900 тыс. Первоначально сам Тейлор называл свою систему "системой заданий" или "управлением посредством заданий". Понятие "научное управление" впервые в 1910 году ввел Луис Брандейс, представлявший интересы фирм- отправителей грузов в конфликте с железнодорожными компаниями. С этого времени и сам Тейлор широко пользуется понятием "научное управление". Он полагал, что "управление - это подлинная наука опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы". Он исходит из того, что управление как особая функция состоит из ряда принципов, которые могут быть приложены с равным успехом ко всем решительно видам социальной деятельности. На смену расплывчатым и противоречивым принципам управления, предлагавшимися его предшественниками, Тейлор сформулировал строгую научную систему знаний, в основу которых положены четыре научных принципа, которые он сам называл законами управления: 1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, грубо практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности; 2. Отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их тренировка и обучение. Сейчас это обозначается терминами "профотбор, профконсультирование и профобучение"; 3. Сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения НОТиУ; 4. Равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности) между рабочими и менеджерами. Великой заслугой Тейлора явилось не просто декларирование, а реализация сформулированных им принципов управления на практике и достижение впечатляющих успехов. Вот некоторые примеры. Он хронометрировал операции лучших рабочих, отбирал правильные и рациональные движения, беспощадно отсекал все лишнее, так как энергии расходовалось больше на ненужные, чем на рациональные. За интенсивность труда платил больше, премии достигали от 30 до 100 %. Все это давало прирост производительности труда в 2-3 раза, а заработная плата в среднем росла на 60 %.Ф. Тейлор придавал большое значение стандартизации инструментов с учетом особенностей различных конкретных видов работы. Так изучение погрузки угля показало, по средний вес угля, захватываемого лопатой, колебался от 16 до 38 фунтов. Экспериментами он установил, что хороший рабочий в состоянии погрузить за день больше, если будет пользоваться лопатой вмещающей от 21 до 22 фунтов. Далее выяснилось, что при погрузке лопатами различных типов материалов целесообразно применять около 15 типов лопат. Все это привело к тому, что спустя 3,5 года 140 человек выполнили работу, для которой прежде требовалось от 400 до 600 человек. Второй принцип Тейлора утверждает, что в обязанности руководства входит выбор людей, способных удовлетворить рабочие требования, а затем подготовить и специализировать этих людей для работы в нужном направлении. До Тейлора новые рабочие перенимали нужные навыки у старых рабочих. Руководство не считало подготовку персонала своей законной функцией. Сам Тейлор не считался специалистом в использовании методов отбора, кроме подбора рабочих для работ, требующих определенных физических характеристик, особенно физической силы и выносливости. Поэтому не приходилось говорить об использовании систематизированных, научно обоснованных методов отбора. Психологические методы отбора рабочих были разработаны в 1913 году. Ф. Тейлор ввел свою знаменитую систему дифференциальной оплаты. Он предлагал, чтобы рабочие получали заработную плату в соответствии с их выработкой, т. е. он основное значение придавал системе сдельных ставок заработной платы. Рабочие, производящие продукции больше, чем дневная стандартная норма, должны получать более высокую сдельную ставку, чем те, кто не вырабатывает норму.2. Административный менеджмент А. Файоля.Разработка проблем научного управления,  развернувшаяся  в  начале  XX столетия и сосредоточившая свое внимание  на  деятельности  и  специализации руководителя, столкнулась с необходимостью  анализа  построения  и  создания принципов функционирования организации в целом. Ответом на  эту  потребность практики  стали  работы  Анри  Файоля,  предложившего  ряд   организационных принципов, необходимых  для эффективного управления компанией.Анри Файоль (1841-1925) был по образованию горным инженером, в 19  лет он окончил  Национальную школу горного дела в Сент-Этьене. Будучи  французом по  происхождению, он всю жизнь проработал   во   французском   горно-металлургическом  синдикате  компании  «Комамболь»,  сначала   в   должности инженера, а затем  – в главном управлении. С  1888  по  1918  годы  он  был управляющим  директором  синдиката.  В  момент  его   назначения   на   пост генерального управляющего компания находилась на  грани  банкротства,  а  ко времени его отставки (1918 г.)  стала  одним  из  самых  мощных,  славящихся своими административными,  техническими  и  научными  кадрами  и  эффективно работающих предприятий,  что  способствовало  укреплению  обороноспособности Франции во время первой мировой войны.Обобщая свои многолетние наблюдения, Файоль создал «теорию администрации».Целью  административной  школы  Файоля  было  создание  универсальных принципов  управления,  следуя  которым,  по  убеждениям  создателей  школы, организация, несомненно, достигнет успеха.Файоль утверждал: управлять – значит вести  организацию  к  ее  цели, извлекая максимальные  возможности  из  всех  имеющихся  в  ее  распоряжении ресурсов. Понятие «управление», по  его  мнению,  объединяет  в  себе  шесть основных групп операций управленческой деятельности:-техническая  и  технологическая  деятельность  (производство,  обработка,    применение);-коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен);-финансовая деятельность (поиски и оптимальное использование капитала);-обеспечение безопасности (защита собственности и людей);-учетная  деятельность  (инвентаризация,  балансовый отчет, издержки, статистика);-административная деятельность (планирование,  организация,  распоряжение, координация, контроль).3. Японская система менеджмента. Теория «Z» Оучи.

Когда к началу девяностых годов двадцатого века Япония обогнала Соединенные Штаты по производительности труда, перед учеными встала двоякая задача. С одной стороны нужно было найти объяснение данному факту (надо понимать, что экономический авторитет США в тот момент был абсолютно непререкаем). С другой – попытаться воспользоваться японским опытом для поднятия эффективности американских и европейских производств.

Уильям Оучи, совместно с Ричардом Джонсоном, выделил пять основных особенностей японского метода управления, которые и свёл впоследствии в свою «Теорию Z»:

1. Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;

2. Превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;

3. Использование среднего управленческого звена (middle-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;

4. Принятие решений на основе консенсуса;

5. Повышенное внимание к благополучию сотрудников.

В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте «Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов».

В рамках «теории Y» непосредственное руководство может играть позитивную роль лишь в том случае, когда руководитель доверяет работникам осуществлять свои полномочия так, чтобы это отвечало интересам организации. Организации типа Z, по утверждению Оучи, работают лучше постольку, поскольку они свободны от худших элементов иерархии и бюрократии и достигают в рамках собственной культуры высокой степени согласованности. Как пишет Оучи, организаций типа Z «обычно рассматриваются как кланы, поскольку они представляют собой тесные сообщества людей, занятых совместной экономической работой и связанных вместе разного рода узами».

  В первые послевоенные годы японские товары считались достаточно примитивными и низкокачественными. Стремление улучшить ситуацию возникло, отчасти, благодаря деятельности американских инженеров, занимавшихся оценкой качества американской продукции в рамках Сектора связей с гражданским населением Оккупационной администрации. Согласно Оучи, основным фактором, предопределившим послевоенный экономический успех Японии, была принятая крупнейшими компаниями система пожизненного найма. Несмотря на то, что система эта охватывала всего около 35% японской рабочей силы, он считал себя вправе утверждать, что «пожизненный найм в большей степени, чем единая политика, является тем лозунгом, под которым интегрируются многие аспекты японской жизни и труда». Система, при которой крупные компании и государство каждый год нанимают какое-то количество выпускников школ и университетов, исходя из того, что они проработают в фирме до выхода на пенсию, т. е. до 55 лет, способствует установлению большей взаимозависимости. Поскольку в данном случае продвижение по службе зависит только от самого человека, молодой работник (обычно это мужчина), поступая в компанию, может рассчитывать на гарантированный рост по службе, который никак не будет зависеть от ситуации на внешнем рынке труда. В то же время вероятность того, что работник, успевший сделать определенную карьеру в данной организации, захочет оставить ее, становится существенно меньшей.

Работа Оучи может рассматриваться как одна из попыток мыслителей, занятых изучением западного менеджмента, объяснить феноменальный успех японской индустрии. Его точка зрения, в соответствии с которой повышение производительности может достигаться благодаря одному лишь усилению вовлеченности работников в организацию, представляется весьма спорной. Ирония заключается в том, что радикальная перестройка многих производств, вызванная их японизацией, зачастую приводила не к повышению, но, напротив, к понижению уровня их защищенности. Амбициозная схема Оучи, призванная, по его мысли, стать панацеей для всё более атомизирующегося общества, с учетом стремительного роста безработицы в 80-е гг., представлялась еще более нереальной. Тем не менее, в работе Оучи есть ряд интересных положений, в том числе и мысль о значении доверия.4. Подходы (концепции) и методы менеджмента. шпоры к гэкСовременным менеджментом называют развитие управленческой мысли и практики управления организацией после 60-х годов 20 столетия. Условно этот период можно разделить на два этапа: 60-80-е годы и настоящее время.Для менеджмента 60-80-х гг. характерно дальнейшее одновременное развитие различных подходов к управлению. Продолжали развиваться процессный, системный и ситуационный подходы, а также использование количественных методов в управлении (количественный подход), зародившийся в 50-х годах.Процессный подход рассматривает управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций.Системный - рассматривает организацию как открытую систему, находящуюся во взаимодействии с внешней средой. Ориентирует руководителей на рассмотрение организации как совокупности взаимозависимых элементов организации (внутренних переменных ), таких как люди, структура, задачи и технология, управление должно быть направлено на достижение целей организации в условиях изменения факторов внешней cреды.Ситуационный подход концентрирует внимание на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Сам процесс управления необходимо рассматривать как систему взаимосвязанных внутренних переменных организации, факторов внешней среды и конкретных методов управления. На современном этапе важнейшее значение в теории управления приобретают проблемы взаимодействия с внешней средой, учета изменений внешней среды и деятельности отдельных компаний, ориентация предприятия в сложившихся условиях. Поиск решения указанных проблем привел к формированию ряда современных концепций менеджмента, направленных на обеспечение эффективной деятельности организаций в современном  мире. Наиболее признанными считаются следующие концепции:Концепция адаптации состоит в том, что в реальной хозяйственной деятельности стратегия компании всегда представляет комбинацию наиболее выгодных курсов действий с учетом факторов внешней среды. Эта стратегия предусматривает маневрирование в распределении и перераспределении производства и товаров между конкретными предприятиями, расположенными в разных странах в зависимости от уровня издержек производства, стоимости рабочей силы, темпов экономического роста, политической стабильности стран, в которых они расположены и т.п.Концепция глобальной стратегии акцентирует внимание высшего руководства предприятия на необходимость выработки единой стратегии, направленной на оптимизацию деятельности всей корпорации, а не ее отдельных частей. Существуют различные направления этой концепции:а) направлена на реализацию многих целей и отрицает максимизацию прибыли в качестве главной цели; это направление получило название теории множественности целей;б) направлена на оптимизацию деятельности в целях максимизации прибыли предприятия;в)направлена на оптимизацию деятельности предприятия путем лучшего приспособления его структуры к условиям внешней среды и более эффективному использованию его внутренних возможностей для получения наибольшей прибыли;  г) направлена на совершенствование основных функций управления с целью оптимизации (повышение эффективности) деятельности предприятия.Концепция целевой ориентации ориентирует предприятие на организацию деятельности при доминирующей роли целеполагания на всех стадиях процесса управления (в процессах планирования, организации, контроля и мотивации).Приведенные современные концепции и многие другие концепции современного менеджмента, известные по зарубежным публикациям, направлены на совершенствование стратегий отдельных предприятий с целью получения намечаемых прибылей (достижение поставленных целей).5. Четыре классические функции менеджмента.Решение задач осуществляется в процессе выполнения основных функций менеджмента его при помощи определенных методов и инструментов. Выполнение управленческих функций связано с принятием решений, включающим сбор информации, выявление и анализ возможных альтернатив, выбор варианта действий, реализацию решения и анализ его эффективности.Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация, регулирование и контроль. Некоторые авторы к числу функций относят также прогнозирование, анализ, руководство, координацию и т.д. Однако принципиальным является не число выделенных функций, а трактовка их содержания.Таблица.Функции менеджментаВсе функции управления взаимосвязаны, образуют систему. Исходный пункт разработки плана - обоснование стратегии развития организации на основе прогнозов. Необходимо также учитывать анализ выполнения плана в предшествующем периоде на основе информации, полученной в ходе контроля. Мотивация исполнителей требует ресурсов, которые должны быть предусмотрены в ходе их планового распределения. Организация как функция менеджмента должна обеспечить реализацию разработанных планов. В то же время и сама организационная структура является результатом планирования.Функции управления образуют единый процесс управленческой деятельности, где каждая функция относительно самостоятельна, имеет свои специфические методы, инструменты. Содержание каждой из функций также развивается.6. Четыре современные функции менеджмента. шпоры к гэкВ современном менеджменте выделяют четыре функции менеджмента: планирование, организация, реализация и контроль. Некоторые авторы к числу функций относят также прогнозирование, анализ, руководство, координацию и т.д. Однако принципиальным является не число выделенных функций, а трактовка их содержания.Планирование.К функции планирование относятся:       Определение миссии и целей        Анализ среды       Прогнозирование       Выбор стратегии       Разработка совокупности политик организации, программы действий, тактик, правил и процедур       Установление сроков выполнения, определение источников финансирования       Определение ответственных руководителей и кадрового обеспеченияОрганизация.Функция организация предусматривает:       разработку и построение организационной структуры;       персонификацию должностных обязанностей для каждого структурного элемента;       делегирование полномочий.Реализация (руководство и координация) ¾ это:       разработка процесса принятия решений;       использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений;       организация системы коммуникаций;       обеспечение взаимодействия между подсистемами в организации;       мотивационные действия;       управление конфликтами;       поиск, отбор и обучение кадров;       оценка деятельности.Контроль.К функции контроля относятся:       разработка стандартов;       определение, оценка результатов;       сравнение полученных результатов с ожидаемыми;       информирование об отклонении действительных значений от заданных или их совпадениях;       анализ результатов;        корректирующие действия.7. Коммуникация ¾ это процесс обмена информацией, включающий субъекты коммуникации (отправителя и получателя), способ коммуникации и объект коммуникации (передаваемую информацию).Эффективные коммуникации являются необходимым условием достижения цели организации, выполнения основных функций управления. Например, для разработки миссии организации необходима информация о потенциальных потребителях продукции и услуг, конкурентах, поставщиках. Для принятия решений о миссии, стратегии осуществляется обмен информацией с другими организациями - исследовательскими, консультационными, контролирующими и т.д. Не менее важным для осуществления функций управления является обмен информацией внутри организации. Поэтому руководители основную часть своего времени тратят на коммуникации.Коммуникационные процессы можно подразделить на:-коммуникации между организацией и внешней средой;-коммуникации между управленческими уровнями в организации (вертикальные коммуникации), которые в свою очередь делятся на нисходящие коммуникации (с высших уровней на низшие); восходящие коммуникации (с низших уровней на высшие); коммуникации между руководителем и подчинённым; коммуникации между руководителем и рабочей группой;-коммуникации между подразделениями организации (горизонтальные коммуникации);-коммуникации между членами группы и группами (также горизонтальные коммуникации);-неформальные коммуникации;Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение восприятия и понимания информации, являющейся предметом обмена, то есть сообщений.Процесс обмена информацией между отправителем сообщения и получателем через информационный канал можно описать четырьмя основными этапами. -Формулировка или отбор идеи сообщения. На этом этапе отправитель решает, какую значимую идею сделать предметом общения.-Кодирование идеи и выбор информационного канала. Для того, чтобы передать идею, её необходимо перевести в текст, то есть закодировать. Для этого используют вербальные (словесные) и невербальные (интонации, жесты) символы. Кодирование превращает идею в сообщение. Затем отправитель выбирает канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования (речь, жесты, письменные материалы, видео- и аудио-ленты, электронные средства связи, графические символы). Эффективность обмена информацией будет зависеть от того, насколько информационный канал соответствует передаваемой идее. Эффективность коммуникации увеличивается, если используется несколько каналов (например, обмен письменной и устной информацией).-Передача информации. На этом этапе отправитель использует выбранный канал/каналы для физической передачи сообщения. -Прием и декодирование информации. На этом этапе получатель принимает информацию и декодирует её, то есть переводит в свои мысли. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом завершается. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель произвел действия, которых от него ждал отправитель.Для повышения эффективности обмена информацией может быть установлена обратная связь. Она помогает понять, в какой мере сообщение было воспринято и адекватно понято. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями.8. Принятие управленческих решений. Консалтинг.Решение - результат обдумывания каких-либо действий; обдуманное намерение сделать что-либо; то, что принято в результате обсуждения; способ нахождения ответа к задаче; способ воплощения чего-либо; выбор альтернативы. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Менеджер, для того чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, принимает организационные решения и реализует их сам и через других людей. Организационные решения обеспечивают достижение стоящих перед организацией целей. Принятие решений в реально складывающихся ситуациях называется оперативным управлением. Принятие решений при регулировании производственного процесса (предотвращение и ликвидация в нём сбоев) называется диспетчированием.Выделяют запрограммированные и незапрограммированные организационные решения.Запрограммированное решение – выбор, путь к которому ведёт через конкретную последовательность этапов или действий. Число альтернатив в этом случае, как правило, ограничено. Незапрограммированное решение – выбор, который приходится делать в новой или неопределённой ситуации с неизвестными факторами воздействия.Процесс принятия решений может быть интуитивным (основанным на бессознательных представлениях и неосознанных суждениях) и основанным на сознательных суждениях и рефлексии, или рациональным. Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения его правильности. Рациональное решение - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Принятие рационального организационного решения – процесс разработки программы действий, оформленный в итоговый текст и определяющий очерёдность выполнения совокупности предстоящих работ. Это именно процесс, так как речь идёт о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Можно выделить следующие основные этапы процесса принятия рациональных решений: диагноз и анализ проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решения, анализ альтернатив, выбор решения, реализация решения, оценка исполнения (обратная связь). Такое разделение процесса принятия решения достаточно условно, поскольку настоящее число этапов определяется самой проблемой.

Консалтинг – это очень широкое понятие, и ввиду этого оно мало что объясняет, ибо любая помощь клиенту при решении проблем, возникающих в ходе его деятельности, имеет право называться консалтингом. Поскольку круг подобных проблем весьма широк, деятельность консультантов с трудом поддается какой-либо классификации. Существование огромного количества компаний, предоставляющих консалтинговые услуги как в каком-либо одном направлении, так и охватывающих полный спектр услуг данной отрасли, нисколько не облегчает эту задачу. Не удивительно, что в понятие “консалтинг” каждый вкладывает различный смысл, определяемый практическим направлением своей деятельности, и это зачастую приводит к путанице. Что подтверждается российской практикой, где можно встретить упоминание о консалтинге, как при проведении взаимозачетов, так и настройке бухгалтерских программ, и даже – при создании политического имиджа.

Управленческий консалтинг – это вид деятельности, направленный на решение проблем и/или задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области стратегического планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании, а также проведение необходимых для этого аналитической и исследовательской работы. 9. Классические стили руководства. шпоры к гэкРуководство - один из важнейших компонентов эффективного управления. Цель руководства - побудить людей работать, создавая им стимулы к труду и возможность приобретать необходимые профессиональные навыки.Стиль руководства - это совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления деятельностью организации, определяющая его способность влиять на подчиненных, для более эффективного достижения ее (организации) целей.Общая характеристика концептуальных подходов к стилям руководстваПодход с позиций личных качеств был связан с исследованиями, направленными на выявление свойств или личностных характеристик руководителей, добившихся эффективной деятельности конкретных организаций (эффективных руководителей). Но исследователи так и не пришли к единому мнению и сделали след. выводы:1) В различных ситуациях эффективные руководители обнаруживают разные личные качества.2) Человек не становится руководителем только потому, что он обладает некоторым набором личных качеств.3) Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.Поведенческий подход явился серьезным вкладом и полезным инструментом исследований для понимания проблем лидерства. Он послужил основой классификации стилей руководства и стилей лидерства. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность руководства и лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.  Ситуационный подход стал новым направлением в поиске эффективного стиля руководства. Более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные ситуационные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия внешней среды, имеющаяся у руководителя информация и другие факторы. Исходя из этих объективных результатов, современная теория лидерства базируется на ситуационном подходе. Основное концептуальное положение ситуационного подхода заключается в том, что руководитель-лидер должен уметь вести себя с подчиненными по-разному в различных ситуациях. Классификация стилей руководства базируется на использовании в качестве определяющих следующие факторов: степень делегирования полномочий руководителем; типы власти, используемые руководителем; преимущественная забота руководителя о человеческих отношениях или о работе. В соответствии с традиционной классификацией поведения руководителей стили руководства относят к автократическим (одна крайность) и либеральным (другая крайность). Их разделяют также как стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.Автократическое и демократическое руководство предусматривает разделение всех руководителей на две группы, обладающие различными стилями руководства: автократические и демократические руководители.Автократический руководитель в управлении в отношениях с работниками авторитарен. Автократ как можно больше централизует полномочия, детально структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ плотно руководит всей работой в пределах его компетентности и для обеспечения работы оказывает психологическое давление на подчиненных (угроза).  Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, но сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. Демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния на поведение работника, которые учитывают потребности более высокого уровня: потребности в принадлежности,  в высокой цели, автономии и самовыражении. Действует убеждением, что приводит к высокой степени децентрализации управления и полномочий.Либеральный руководитель дает подчиненным почти полную свободу в определении своих целей и в контроле своей собственной работы. Авторитарный руководитель характеризуется высокой степенью единоличной власти, при этом никаких полномочий группе не делегируется.10. Современные стили руководства. шпоры к гэк

Стиль руководства в управлении — это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным в целях оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации.

В современном менеджменте выделяют такие стили руководства как авторитаризм и партнерство.

Автократичный лидер в управлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и навязывает ее. Такой стиль еще называется «теорией X», согласно которой:

1)      люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

2)      у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3)      больше всего люди хотят защищенности;

4)      чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

При таком стиле руководства, как авторитаризм, руководитель как можно больше централизует полномочия, структурирует работы своих подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а в место этого использует вознаграждение, его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.

Такой стиль руководства как партнерство иначе называют «теорией Y». Эта теория предполагает, что:

1)      труд — процесс естественный и, если условия благоприятные, люди стремятся принимать на себя ответственность;

2)      если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

3)      приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4)      способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположением демократичный руководитель помимо того, что относится к своим подчиненным как к партнерам, еще и предпочитает такие механизмы влияния, которые основываются на потребностях высокого уровня (принадлежности, высокой цели, автономии, самовыражения). Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

В современном менеджменте организации, где доминирует партнерский стиль (демократичный), характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Такой лидер пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, способствует тому, чтобы они понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи, способствует созданию атмосферы открытости и доверия, чтобы подчиненные, не стесняясь, могли обратиться к руководителю за помощью.11. Внутренняя среда организации. Корпоративная культура. шпоры к гэкЛюбая организация находится и функционирует в среде, как внутренней, так и внешней. Внутренняя среда организации заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

-производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;

-персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

-организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

-маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

-финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

В настоящее время для большей части предприятий пока еще остается неясной связь между успешностью деятельности и сформировавшейся организационной культурой, которая для крупных предприятий рассматривается как корпоративная культура.

Корпоративная культура - это философия, определяющая и смысл существования организации, и ее отношение к сотрудникам и клиентам; моральный и социальный климат в организации, проявляющийся во внутренней атмосфере организации, ее взаимодействии с внешней средой; преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения; система взаимодействия персонала в организации. Корпоративная культура отражает то, как проблемы решаются на основе взаимодействия с внешней средой организации, интеграции внутренних ресурсов и усилий, создания единой языковой терминологии, инновационного стиля руководства, таких оценок поведения персонала, которые побуждают к полному использованию своего потенциала.

Отсюда основными характерными показателями состояния корпоративной культуры являются: реакция топ-менеджеров на критические ситуации, возникающие в настоящее время почти в каждой организации под воздействием внешних факторов, показатели стиля руководства и поведения менеджеров; показатели критериев отбора персонала и его продвижения, методы разработки корпоративной стратегии.

Корпоративная культура создается и развивается под влиянием многообразных факторов, к которым, в частности, можно отнести миссию и стратегию компании, способы их реализации, формирование целей и соблюдение согласованности в целях организации и менеджеров; варианты организационной структуры и методов контроля деятельности как организации в целом, так и отдельных лиц и др.12. Внешняя и международная среда организации. шпоры к гэкВнешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным.Основными характеристиками внешней среды являются ее сложность, динамизм и неопределенность.Сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами. Сложность внешней среды проявляется в ряде моментов.В конкретной ситуации на функционирование организации оказывает влияние большое число условий и факторов. К техническим факторам относятся имеющиеся технологии, материалы. Социальные условия и факторы включают социальные нормы, ценности, предпочтения и т.д. Организационные факторы - это используемые организационные структуры, типы хозяйственных связей. Можно выделить также экономические, правовые, политические, культурно-исторические факторы и условия.На деятельность организации оказывает влияние и международное окружение, особенно если организация осуществляет международные операции. Например, необходимо учитывать таможенные, налоговые законодательства страны-экспортера или импортера, требования по качеству, правила сертификации и т.д.По характеру воздействия на организацию выделяют среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.К среде прямого воздействия относятся поставщики, потребители и конкуренты, а также государственные органы и правовые нормы, непосредственно влияющие на деятельность организации.К среде косвенного воздействия относятся факторы внешней среды, которые влияют на организацию опосредовано. Они учитываются при разработке стратегии организации. Это общеэкономическая ситуация, например, фаза цикла, уровень безработицы, темпы инфляции, технологический прогресс, политический климат и т.д.Второй важной характеристикой внешней среды является ее динамизм, который проявляется в ряде моментов.В соответствии с процессным подходом к менеджменту влияние внешней среды на организацию является процессом. Его содержанием становятся изменения в самой внешней среде.Изменения во внешней среде характеризуются скоростью этих преобразований. Они затрагивают и законодательную базу хозяйственной деятельности, и рынки ресурсов, и состояние конкурентной среды.Для внешней среды современных организаций характерно ускорение темпа изменений под воздействием науки, усиление интернационализации хозяйственной деятельности. Хозяйство становится сферой технологического применения достижений науки.Третья характеристика внешней среды - ее неопределенность.Для учета сложности и динамичности внешней среды при разработке управленческих решений необходима информация. Однако достоверность такой информации на момент принятия решения всегда ограничена. Ограничены и возможности организации в получении и уточнении информации для конкретной ситуации. Под воздействием усложнения внешней среды, ее динамизма, потребность в информации возрастает, а возможность ее получения для конкретной, быстро меняющейся ситуации сокращается. Это приводит к усилению неопределенности внешней среды.13. Управление эмоциями. Стресс-менеджмент.

Преодолевать барьеры взаимопонимания, возникающие в различных ситуациях общения, непросто. Для этого нужно хорошо разбираться в нюансах человеческой психологии, в том числе и своей собственной. Значительно проще другое — самому не создавать эти барьеры. Чтобы не оказаться основным препятствием на пути к взаимопониманию с окружающими, менеджеру необходимо знать психологические правила общения, и прежде всего научиться управлять своими эмоциями, которые чаще всего становятся источником межличностных конфликтов.

Эмоции возникают не "просто так", они имеют свою функцию. Отрицательные сообщают, что ситуация нас не устраивает и "отсюда стоит выбираться". Приятные эмоции подтверждают правильность выбранного направления и поощряют достижения.

С другой стороны, эмоции различаются по инструментам, которые в них содержаться. Гнев и ужас - состояния сильно отрицательные и с высоким адреналином, но то, что люди делают в гневе сильно отличается от того, что они делают, испытывая ужас. В гневе крушат всё подряд, а в ужасе обычно хорошо убегают. То есть в гневе есть способность нападать, не особо думая о безопасности, а в ужасе - способность спасать свою жизнь. И то, и то полезно. Но в разных случаях.

Положительные эмоции работают как пряник - мы их испытываем и нам "это" нравится. Хочется вернутся в это состояние. А для этого нужно сделать то, от чего они возникают. Например, счастье сообщает нам, что наши ценности удовлетворены. Значит для того, чтобы быть счастливым, нужно удовлетворить ценности.

Для примера, функции ещё нескольких эмоций.

Функция удивления - информировать о том, что полученная информация не соответствует нашим предположениям.

Функция страха сообщать нам о том, что нас подстерегает опасность.

Функция ужаса сообщать нам о том, что опасность очень велика, мы с ней справиться не можем и лучше убежать или спрятаться. А так же предоставить механизмы для осуществления данного выбора. Помните: "застыл в ужасе" и "бежали в ужасе". В дикой природе, для жизни в которой эмоции изначально и разрабатывались, при появлении серьёзного хищника, то есть такого, с которым явно не получится справиться, что можно сделать? Либо бежать, либо застыть в надежде, что пронесёт. Бежать надо быстро, а застывать так, чтобы вообще ничего не шевелилось. Что мы и имеем на выходе.

Стресс-менеджмент предусматривает три способа управления эмоциями.

Первый способ — распределение эмоций — заключается в расширении круга эмоциогенных ситуаций, что приводит к снижению интенсивности эмоций в каждой из них. Необходимость в сознательном распределении эмоций возникает при чрезмерной концентрации переживаний человека. Неспособность распределять эмоции может приводить к существенному ухудшению здоровья.

Распределение эмоций происходит в результате расширения информации и круга общения. Информация о новых для человека объектах необходима для формирования новых интересов, которые превращают нейтральные ситуации в эмоциональные. Расширение круга общения выполняет ту же функцию, поскольку новые социальные и психологические контакты позволяют человеку найти более широкую сферу проявления своих чувств. шпоры к гэк

Второй способ управления эмоциями — сосредоточение — необходим в тех обстоятельствах, когда условия деятельности требуют полной концентрации эмоций на чем-то одном, имеющем решающее значение в определенный период жизни. В этом случае человек сознательно исключает из сферы своей активности ряд эмоциогенных ситуаций, чтобы повысить интенсивность эмоций в тех ситуациях, которые являются для него наиболее важными. Наиболее общим приемом сосредоточения эмоций является ограничение информации из привычных источников и исключение благоприятных условий деятельности в тех ситуациях, которые способствуют «распылению» эмоций.

Третий способ управления эмоциями — переключение — связан с переносом переживаний с эмоциогенных ситуаций на нейтральные. При так называемых деструктивных эмоциях (гнев, ярость, агрессия) необходима временная замена реальных ситуаций иллюзорными или социально незначимыми (по принципу «козла отпущения»). Если же конструктивные эмоции (прежде всего интересы) сконцентрированы на пустяках, иллюзорных объектах, то необходимо переключение на ситуации, имеющие повышенную социальную и культурную ценность. Применение этих способов управления эмоциями требует определенных усилий, изобретательности, выдумки. Поиск конкретных приемов зависит от личности, уровня ее зрелости.14. Сущность и регулирование психологического климата в организации.

В любой организации важен тот психологический климат, который формируется в первую очередь менеджером. От особенностей его взаимодействия с подчиненными зависят результаты работы предприятия, а устойчивые хорошие результаты и создают психологический климат. В результате получаются взаимосвязанные процессы: руководство — эффективность — психологический климат. В этой цепочке нельзя выделить приоритеты и установить однозначную последовательность.

Первое, на что необходимо обратить внимание руководителю, — насколько каждый его работник знает свои функции, и как эти функции отличаются от других. Для установления здорового психологического климата важно наличие четкого ощущения своих границ как каждым отдельным сотрудником, так и отделениями и отделами на предприятии.

Следующий критерий психологического климата — осознание своих убеждений. При здоровом психологическом климате каждый на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды. Перечислим, что входит в эти понятия:

             То, за что можно отдать жизнь.

             Хорошо продуманные убеждения.

             Внутренняя ясность собственных позиций, связанных с позициями предприятия в целом.

             Принципы, воплощенные или воплощающиеся в жизнь.

Не менее важным критерием здорового психологического климата является определение своих позиций по отношению к себе и другим на предприятии. Важно, чтобы каждый работник обращал внимание в первую очередь на себя. И при этом принимал следующие принципы своей деятельности:

             Самосоздание и саморазвитие.

             Взгляд на мир через свою душу.

             Определение себя, а не других.

             Определение себя не в противопоставлении другим.

             Наличие собственного горизонта.

При этом в успехе и развитии предприятия большую роль играет способность не только руководителя, но и каждого члена команды удерживать общий курс. Можно говорить о здоровом психологическом климате, если каждый работник на предприятии достаточно целенаправлен и эмоционально вынослив. Для этого каждому сотруднику необходимы:

             Настойчивость в достижении целей.

             Навыки саморегуляции.

             Увлеченность новым и еще не известным.

             Ясность цели, что помогает сосредоточиться на ее достижении.

Все вышеперечисленные качества представляют ценность для предприятия, если сотрудники способны поддерживать деловые отношения, то есть такие отношения, которые, даже становясь эмоционально окрашенными, не смогут помешать функционированию сотрудника на предприятии, а, следовательно, и деятельности предприятия в целом.

Позиции лидера при руководстве предприятием с нездоровым психологическим климатом могут быть разными по содержанию, но примерно одинаковыми по своей сути. Все позиции ослабляют команду подчиненных и уменьшают их эффективность.

1) Позиция сверхфункционирования.

Руководитель, находящийся в этой позиции, стремится давать советы своим подчиненным, пытаясь реализовать чувство ответственности и беспокойства за окружающих. Такая позиция руководства приводит лидера к накоплению эмоциональной усталости, возникновению стрессовых факторов. Сотрудники при таком стиле руководства начинают приспосабливаться к действительности, устраняться от принятия решений, проявляют пассивность, покорность и скрытый саботаж.

2) Позиция преследования.

Руководитель, находящихся в этой позиции, излишне погружен в дела других. Он начинает указывать подчиненным не только, что им следует делать, но и как им следует думать, чувствовать, действовать. Находясь в этой позиции, руководитель часто меняет эмоциональную окраску своего поведения — от услужливого до контролирующего и обвиняющего. Подчиненные при таком руководстве полностью отказываются от своего стиля поведения и своего мнения в присутствии руководителя. На предприятии присутствует напряженная, нервная обстановка, так как предугадать эмоции и действия руководителя сотрудники практически не могут.

3) Позиция обратной связи.

В этой позиции руководитель в основном занят тем, что защищает, объясняет и оправдывает свое поведение. Для него важно не собственное мнение, а мысли других о его мнении. Такой стиль руководства вызывает беспокойство на предприятии. Сотрудники выбирают позицию молчания и уходят от обсуждения состояния дел. Руководитель при этом больше занят подкреплением собственной значимости, чем достижениями целей предприятия. шпоры к гэк15. Социально-психологический портрет современного менеджера.Менеджера должны отличать здоровье, энергичность, работоспособность, цепкая память, умение быстро воспринимать и классифицировать детали ситуации, в целом устойчивый оптимистический фон настроения, твердость и целеустремленность, хорошие волевые качества и способность сохранять самообладание, инициативность, высокий уровень побуждения к действию и достаточная устойчивость этого побуждения, готовность к риску с некоторой степенью здорового авантюризма, гибкость мышления и широта взглядов.До сих пор у нас нет техникумов или вузов, где в полном объеме прививалась бы культура экономической деятельности - от искусства составления документа до норм делового этикета. Поэтому противоречивая практика людей, «диалектику учивших не по Гегелю», породила несколько основных типов стихийно сложившихся предпринимателей.Итак,Дилетант - наверное, самый распространенный типаж. Это менеджер, который стал таковым без какого бы то ни было предшествующего экономического опыта. Биографически Дилетант - бывший журналист, комсомольский, советский (а то и партийный) работник, экс-преподаватель, экс-аспирант, экс-спортсмен... Ахиллесова пята Дилетанта - желание компенсировать недостаток знания законов и практики активностью действий.Дилетант может предстать перед вами энергичным, открытым, не без вкуса одетым человеком, подчас с отменной репутацией в «прежнем воплощении». Цитируя Форда, Карнеги и газеты «Деловой мир», «Бизнес», «Коммерсантъ», он легко докажет вам выгодность и простоту предлагаемой сделки. При этом может оказаться, что Дилетант не представляет некоторых аспектов. Перекупщик - это менеджер, специализирующийся исключительно на коммерции. Поскольку «чистая коммерция» находится по сей день под сильным налоговым и юридическим гнетом, Перекупщик неумело маскирует свое лицо. При заключении договора он будет именовать свою фирму «производителем», товар «продукцией». Но стоит навести справки - и окажется, что его «продукция» еще не миновала чужих заводских ворот или далекой таможни.Перекупщик вынужден жить от операции до операции, у него не может быть далеко идущих перспективных планов. Это накладывает отпечаток на личность.Следующий вид - Ездок. Ездоки, как правило, рождаются и плодятся в отделах внешнеэкономических связей крупных предприятий. Такие отделы начали создаваться после принятия постановления правительства, давшего предприятиям внешнеэкономическую самостоятельность. Должность завотделом или зама по ВЭС стала, как правило, «блатной»: директор назначает своего, охочего до загранпоездок любимца, а он формирует свой штат из кандидатов в ездоки.Монополист - это менеджер, основным мотивом поведения которого является простой факт: он «сидит на дефиците». В роли Монополиста могут выступать директора заводов, выпускающих позиции, пользующиеся особым спросом. Монополист может предстать железнодорожным чиновником, работником госстраха, директором издательства, управляющим строительным трестом...16. Правила и тактика переговоров. шпоры к гэк

Выбор правил и тактики переговоров зависит от характера отношений (краткосрочные либо долгосрочные).

Для успешного ведения переговоров необходимо понимание и использование разных подходов и технических приемов. Секрет успеха переговоров кроется также в деталях и в гибкости, с которой применяются различные подходы.

Вот несколько принципов, которых следовало бы придерживаться в разговоре, ведь манера разговаривать  - это вторая по значимости вещь после манеры одеваться, на которую человек обращает внимание и по-которой  складывается первое в печатление у человека о его собеседнике.Тон разговора должен быть плавным и естесственным, но никак не педантичным и игривым, то есть нужно быть ученым, но не педантом, веселым, но не производить шума, вежливым но не утрируя вежливость. В "свете" говорят обо всем,но ни во что не углубляются. В разговорах следует избегать всякой серъезной полемики, особенно в разговорах о политике и религии.

Уметь слушать такое же необходимое условие для вежливого и воспитанного человека ,как и уметь говорить, и если вы хотите чтобы вас слушали ,нужно самому  других слушать других или по-крайней мере делать вид ,что вы слушаете.

В обществе не следует начинать говорить о себе ,пока не попросят специально, так как только очень близкие друзья (и то вряд ли) могут интересоваться личными делами кого бы то ни было.

Ход переговоров укладывается в следующую схему: начало беседы - обмен информацией - аргументация и контраргументация - выработка и принятие решений - завершение переговоров.

Первым этапом переговорного процесса может быть ознакомительная встреча (беседа), в процессе которой уточняется предмет переговоров, решаются организационные вопросы, или встреча экспертов, предваряющая переговоры с участием руководителей и членов делегаций. Успех переговоров в целом во многом зависит от результатов таких предварительных контактов.

Заслуживают внимания шесть основных правил налаживания отношений между партнерами на предварительных переговорах и рекомендации по их реализации, предлагаемые американскими специалистами. Эти правила, кстати, сохраняют свое значение и в ходе ведения переговоров.

1. Рациональность. Необходимо вести себя сдержанно. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на переговорном процессе и способности принятия разумных решений.

2. Понимание. Невнимание к точке зрения партнера ограничивает возможности выработки взаимоприемлемых решений.

3. Общение. Если ваши партнеры не проявляют большой заинтересованности, все же постарайтесь провести с ними консультации. Это позволит сохранить и улучшить отношения.

4. Достоверность. Ложная информация ослабляет силу аргументации, а также неблагоприятно влияет на репутацию.

5. Избегайте менторского тона. Недопустимо поучать партнера. Основной метод - убеждение.

6. Принятие. Постарайтесь принять другую сторону и будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера.

Наиболее оптимальными днями для переговоров являются вторник, среда, четверг. Самое благоприятное время дня - через полчаса - час после обеда, когда мысли о еде не отвлекают от решения деловых вопросов. Благоприятная среда для переговоров может быть создана, в зависимости от обстоятельств, в вашем офисе, представительстве партнера или на нейтральной территории (конференц-зал, приспособленные для переговоров номер гостиницы, зал ресторана и т.д.).17. Командная организация труда.В последнее десятилетие белорусские менеджеры все чаще стали употреблять понятие “командный метод работы”. В какой-то степени это можно объяснить тем, что нашему человеку присуще чувство коллективизма. Но скорее здесь сказались модные веяния с Запада, где на протяжении двадцати лет командный метод организации труда является всеобщим увлечением. Командный метод полезен в ситуациях, когда менеджеру очень сложно адекватно оценить работу подчиненных. Между тем непрерывный контроль деятельности персонала со стороны начальства значительно увеличивает издержки на менеджмент. Командный же способ в вопросах оценки труда служащих снижает расходы на менеджмент чуть ли не до нуля. Достигается это за счет механизмов самоорганизации коллектива. Чтобы сотрудники могли работать с большей самоотдачей, необходимо соблюдать следующие принципы организации труда коллектива. 1. Служащему надо научиться самому регулировать свою занятость — иными словами, работать столько, сколько может. При этом каждый член коллектива должен осознавать, что если он будет приносить пользы для общего дела меньше, чем рассчитывали партнеры по команде, то его могут заменить.  2. Материальное стимулирование сотрудников производится по конечным результатам деятельности. Например, коллектив магазина по итогам года получает строго оговоренную долю прибыли. 3. Распределение материальных благ между работниками производится непосредственно по решению всего коллектива, а не только менеджеров. При этом определяется коэффициент трудового участия (КТУ) каждого сотрудника. 4. Менеджер — не назначенный сверху начальник, а выбранный коллективом координатор, которого в любой момент могут переизбрать. Это лишает его власти над другими служащими, помимо тех полномочий, которые они ему сами делегируют. 5. В работе команды обычно отсутствует жесткое распределение задач. Каждый занимается тем, что в настоящий момент сам считает наиболее полезным для общего дела. Координация усилий всех членов трудового коллектива осуществляется либо менеджером, либо на собраниях, либо их сочетанием. Кроме того, применение командного метода работы будет удачным только при наличии у каждого сотрудника двух психологических установок:     а) вера в то, что не снизят оговоренный процент прибыли (должен быть соблюден пункт 2) или его не заменят каким-либо иным вариантом оплаты;     б) вера в справедливость определения КТУ всех членов коллектива (каждый работник должен быть спокоен, что его труд партнеры по команде оценят по достоинству). Несоблюдение хотя бы одного из указанных принципов, а также отсутствие какой-либо психологической установки приводит к вырождению командного метода. Скорее всего, подавляющее большинство людей не обнаружат даже отдаленного сходства между описанной моделью и фактическим положением дел. Неквалифицированное использование менеджерами каких-либо элементов командного метода или просто понятия, прикрывающего управленческую самодеятельность, полностью дискредитирует эту очень эффективную в умелых руках персонал-технологию. Поэтому для любого человека очень важно уметь отличать настоящий командный метод организации труда от обычных манипуляций, завуалированных соответствующими разговорами.18. Конфликт-менеджмент.

Конфликт — противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Конфликты бывают функциональными и дисфункциональными.Функциональный конфликт ведет к увеличению эффективности деятельности организации; дисфункциональный снижает потенциальные возможности коллектива и может привести к разрушительным действиям внутри организации. Он возникает тогда, когда один из оппонентов или оппонирующих групп прибегает к нравственно осуждаемым способам борьбы, стремясь дискредитировать, унизить и подавить партнёра. Конструктивным конфликт может оставаться лишь тогда, когда оппоненты не выходят за рамки деловых аргументов и отношений.

Конфликты бывают: внутриличностный (возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования), межличностный (чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п.), межгрупповой  (между личностью и группой).

К сожалению ошибочных действий руководителей достаточно много. Можно выделить три направления:

1) Нарушение служебной этики (проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным; невыполнение обещаний; нетерпимость к мнениям, отличным от собственного; зажим критики; ущемление права подчиненных; злоупотребление положением начальника; критика, принижающая достоинство человека).

2) Нарушение трудового законодательства.

3) Несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда (ошибки в применении поощрений и наказаний; недостатки в распределении работ между исполнителями; руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного; отсутствие информации; психологическая несовместимость).

К настоящему времени специалистами разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.

Для разрешения конфликта используют: уклонение от конфликта, сглаживание конфликта, разрешение конфликта силой, нахождение компромисса, интеграцию, разрешение проблемы.

Первый — уход от  разрешения  возникшего  противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено «обвинение», переводит тему разговора в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени,  несвоевременность спора, и «оставляет поле брани».

Второй вариант исхода — сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

Третий вид выхода из конфликта — компромисс. Под ним  понимается  открытое обсуждение  мнений,  направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения.

Четвертый вариант — неблагоприятный и  малопродуктивный исход  конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого.

Пятый вариант — принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта  исхода противоречия,  который устраивает его инициатора.

В завершение выше перечисленного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных  качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.19. Новейшие тенденции труда и управления.Основные направления совершенствования управления предприятием могут быть сформулированы следующим образом:1)      Совершенствование технологии и процедур регулярного менеджмента. 2)      Комплексное управление качеством и производительностью как ключевыми элементами обеспечения конкурентных преимуществ предприятия на рынке. 3)      Освоение основных положений управления проектами и инвестиционного проектирования. 4)      Внедрение антикризисного управления. 5)      Обучение управленческих кадров и развитие профессиональных навыков персонала в целом. На наш взгляд перспектива в инновационных преобразованиях принадлежит первому направлению, которое предусматривает внедрение стратегического управления; развитие маркетинговой деятельности и использование маркетинга как специфической функции управления; развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, включая внедрение долгосрочного и среднесрочного стратегического планирования; совершенствование организационной структуры предприятия и внедрение реинжиниринга бизнес-процессов; внедрение финансового управления и совершенствование управленческого контроля.

О перспективе данных инновационных преобразований в российской системе управления свидетельствуют имеющиеся тенденции. Так, уже сейчас присутствует тенденция применения маркетинга как специфической функции внутрифирменного управления. При этом концепция маркетинг основана на принятии решений на базе многовариантных экономических расчетов и ориентирована на создание организационных, экономических и других условий для эффективного функционирования и развития предприятия. Перспективой же в этой сфере является создание и разработка маркетинговых программ по продукту и по производственному отделению.

К тенденциям инновационных преобразований российского управления можно также отнести совершенствование организационной структуры предприятия, которое направленно на проектирование работы с учетом необходимого и возможного технологического оснащения труда, квалификации и определенных навыков выполнения проектируемой работы, позволяющими заниматься конкретным бизнесом не хуже конкурентов. К тому же положительной тенденцией является постоянное формирование и совершенствование организационной культуры предприятия.Основной перспективной формой преобразования процесса управления является реинжиниринг бизнес-процессов, который представляет собой перестройку стратегически важного бизнеса для улучшения координации деятельности конкретных подразделений и сокращения раздробленности функций между ними, а также снижения издержек, включая накладные расходы, с целью получения лучшего результата путем более эффективной работы. В настоящее время внедряется финансовое управление на предприятии, что позволяет эффективно воздействовать на процесс производственно-сбытовой деятельности предприятия. В этом заключается тенденция инновационных преобразований на российских предприятиях. Однако в перспективе необходимо в управление финансовой деятельностью предприятия включить: разработку и реализацию финансовой политики предприятия с использованием различных финансовых рычагов, методов и инструментов, а также принятие решений по финансовым вопросам, их конкретизацию и выработку методов реализации для обеспечения хозяйственной деятельности предприятия в целом.20. Связи с общественностью. РR — менеджмент.

Общественность – это любая группа, фактически или потенциально заинтересованная в результатах деятельности компании либо имеющая на неё влияние.

Связи с общественностью – действия по установлению отношений с общественностью, включающие проведение программ, целью которых является продвижение или защита имиджа компании или ее товаров.На предприятии в настоящее время чаще всего управление связями с общественность называются PR-менеджмент.Связи с общественностью выполняют следующие функции:       информационную, связанную с предоставлением достоверных и полных сведений о предприятии в целом, его деятельности и гражданской ответственности;       формирования имиджа, ориентированную на сохранение, развитие и постоянное обновление образа предприятия в общественном мнении;       управленческую, направленную на регулирование позиции предприятия на рынке с учетом мнения общественности;       сохранения жизнеспособности, предполагающую проведение мероприятий по разъяснению целей деятельности предприятия и обоснованию ее необходимости для общества в целом.Общественность может способствовать или препятствовать компании в достижении поставленных целей. Часто к связям с общественностью относятся как к пасынку маркетинга, не относя их к серьёзным стратегиям продвижения. Но дальновидные руководители заботятся об установлении позитивных отношений с общественностью и предпринимают в этом направлении конкретные шаги. В большинстве компаний созданы отделы по связям с общественностью, сотрудники которых ведут мониторинг общественного мнения об организации, распространяют информацию и осуществляют коммуникации, направленные на создание и поддержание положительного имиджа фирмы. Если публике стали известны негативные сведения о деятельности компании, усилия отдела по связям с общественностью направляются на изменение общественного мнения. Лучшие отделы по связям с общественностью уделяют большое внимание ориентированным на высшее руководство компании позитивным программам и приемам уклонения от неудобных вопросов, что позволяет избежать негативных отзывов общественности о фирме.Отделы по связям с общественностью выполняют пять основных функций:1.                  Отношения с прессой. Представление позитивных новостей и информации о деятельности фирмы.2.                  Паблисити (распространение информации) товаров. Осуществление различных мероприятий, обеспечивающих известность определенных продуктов.3.                  Корпоративные коммуникации. Популяризация политики организации посредством осуществления внешних и внутренних коммуникаций.4.                  Лоббирование. Сотрудничество с представителями законодательных и исполнительных органов власти с целью содействия или противодействия принятию определенных законодательных актов. 
 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru
© 2017 Народные изобретения, технологии
Страница сгенерирована за 0.014274 секунд